企业文化建设

　 企业经营目的是追求利润，提高效率是企业生产经营管理的重要手段和方法。从直观或某一具体事务来看，约束、规范越少，效率就越高，效率与规范成反比关系。但是，从理性和整体的角度来分析，效率与规范是成正比的，因为规范可以建立有效秩序，防止无序的“碰撞”与“伤亡”，从而提升效率。

　　 一个企业处于创业之初或规模小的时候，少一些制度、少一些约束（不是没有），可能增强企业的灵活性，促进企业创造能力和创新能力，有利于企业发展。但是，当企业达到一定规模、生产经营指标稳步增长的时候，企业必须加强和加快规章制度建设，规范企业生产经营行为，这不仅是规范企业内部上下左右关系、平衡其相互之间的权责、协调其相互之间推诿扯皮、确保企业内部尽可能形成一个合力的需要，而且也是保障企业与国家、政府、其他市场主体的行为相协调，促进企业遵守、尊重法律法规和市场规则的需要，从而为企业健康成长和科学发展奠定基础。从中国古代王朝败亡来看，“殷”之亡是文化之亡，“周”之亡是制度之亡，“清”之亡则兼二者有之。可见制度在治国中有何等的重要意义，制度对于管理企业的意义又何等不是这样重要呢！

　　 事物均存在两面性或多面性，矛盾律普遍存在于任何事物之中，规章制度也不例外。规章制度具有其本身的功能和作用，但也存在僵化、滞后、制约创新、影响企业灵活应对和处理具体事务等诸多毛病，这就需要企业进行取舍和趋利避害，考量一个企业及其领导团队的智慧、胆量和能力。制度好，坏人不敢干坏事，制度不好，好人不敢做好事，甚至会走向反面。[2]因此，企业如何建设和利用好规章制度，发挥规章制度应有的功能和作用，防止、规避、转移、克服其不足，这将对一个企业的生存与发展有着及其重要的意义和作用。

　　 1.制度运行的组织结构

　　 要建设和利用好规章制度，规章制度管理与运行组织机构的构建是关键。一个企业特别是大型企业、跨国企业、企业集团，根据自身情况、特点和内外环境设计好规章制度管理组织结构，将是建设和利用好规章制度的关键一步。

　　 1.1制度层级问题

　　 无论是从规章制度的效力等级还是执行数量来看，企业的规章制度从上到下一般情况应当是“宝塔式”，这也是国家法制建设模式。一个大型企业，从总部到基层班组，有的多达七、八个层级；一个跨国企业至少在一个以上其他国家设立企业或机构，有的遍布全世界；一个企业集团以股权、技术、资金等形成众多的“子子孙孙”企业群体。企业内部这些上上下下、左左右右的不同层级单位是否均可以制定规章制度或者原封不动的执行上级全部规章制度，这将是一个非常值得分析和研究的问题。按照管理的一般理论，为了规范、统一和方便管理，这些不同层级的单位均可根据需要制定规章制度和不折不扣地执行上级规章制度，但这也会导致以下问题：一是层级越低的单位执行的规章制度越多，可能会让执行单位及其人员感到力不从心。这里执行制度的数量多，不仅是因制度“宝塔式”模式而造成，还会因业务细分而形成。[3]二是企业在不同地区、不同国家的不同层级单位，由于他们所处外部环境存在差异，而要求制定、执行制度必须与上级保持高度一致，这将极大地阻碍他们灵活开展生产经营活动。三是在以股权、技术、资金等形成众多的“子子孙孙”企业群体中，虽然从管理上实质存在上下级关系，但从法律地位上看，包括母公司在内均是具有平等法律地位的独立法人实体，如一味地强行推行制定、执行制度必须与上级保持高度一致性，则将涉嫌违背《公司法》关于“独立经营、独立承担责任”的嫌疑。

　　 要解决以上分析中存在的问题，必须分析和解决以下两个问题：

　　 一是明确何为规章制度。作为具有强制性和惩罚性特征的规章制度，对企业的管理行为具有重大影响，其制定、修改、废止均有严格要求和程序控制，同时还要掌握和运用相应技术技巧专业知识。规章制度的最终目的是规范管理行为，作为规范必须具备条件、假设、后果三个要素，首先规定应当做什么、可以做什么、禁止做什么、不可以做什么、怎么做等条件内容，其次规定如果以何种方式、程度违反上述某项规定，最后规定应当对谁给予什么样的处罚。所以，处于企业低层级单位无论从人力、物力、财力、知识、技能、精力等各个方面来说，都不适合为其设定规章制度制定职责，因为一方面他们要在每项具体工作中将上级的种种规章制度落实到位，另一方面又要要求他们按照制度制定规则去制定相应规章制度，这将让他们力不从心、无所适从。企业低层级单位不制定相应规章制度，又涉及如何规范管理问题，因为上级的规章制度不可能细化到让下级单位任何工作都可以找到“操作指南”和“行为准则”，及时有，就下级单位自身特点和所处内外部环境差异的实际情况来看也未必全部适用。规章制度必定是规范管理的底线，在底线之上应当允许不同层级单位具备一定灵活、自由管理空间，这样既能保障一个企业管理的规范化，又能发挥不同层级单位的积极性和创造性，从而为这个企业注入活力，避免企业僵化和保守，促进企业健康、科学发展。也就是说，制定规章制度的职责让企业较高层级的单位来完成，较低层级单位可以根据自身特点和所处内外部环境等实际情况，制定一些管理性文件，这即解决了前面论及低层级单位制定规章制度的问题，又达到了防止低层级单位管理随意性和实现其规范管理的目的。这里需要说明的是，虽然规章制度与管理性文件都具有规范管理的功能，但无论从制定、修改、废止的程序和内容上看，还是从效力和执行、处罚上来看，管理性文件均不如规章制度。

　　 二是不同层级单位应当制定何种范围的制度。上级单位是否制定包含下级单位所有管理规范的规章制度，前面已经论述了这即不可能、也没有必要，那么享有制定规章制度制定权的不同层级单位到底在何种程度上立制？这将是一个棘手的问题，将会考量单位管理团队的智慧和勇气。按照规章制度是管理底线的理念，这条底线什么时候划在什么位置？一般的情况应当是“上低下高、先低后高、旧低新高、先粗后细”，当然这一趋势不是“直线式”，而是“波浪式或螺旋式”。如何把握这一趋势度，将要综合衡量企业整体发展水平和经营管理水平、行业情况、组织结构、人员结构及其水平、单位特点、内外部环境等诸多变量因素，不同单位或同一单位不同时期、不同专业领域的这条规章制度“底线”划的位置均有所不同。划得过高，会约束单位的“手脚”，使企业丧失活力和创新，失去众多发展机会，进而影响企业的发展效率；划得过低，将影响企业的规范管理，增大企业风险，损失损害事件甚至是对企业致命事件出现的可能性将增大，进而从整体上和长远上影响企业的发展质量与效率。

　　 1.2制定制度的组织机构
　　 企业制定规章制度一般涉及立项、起草、审议审批、颁发等几个环节的组织机构。

       在立项环节，要解决是否制定某项制度由哪个部门来提出、哪个机构来审批。提出立项建议的部门可以是业务主管部门、综合管理部门、专家、下级单位等，具体由哪个部门提出各有利弊，但就企业本身是一个以追求效率从而实现盈利为目的的经济实体来分析，笔者认为最好由业务主管部门来提出，当然业务主管部门提出立项建议可以考虑综合管理部门、专家、员工、下级单位的意见和呼声。为体现规章制度的严肃性，立项审批一般应当由单位领导办公会来实施，但在单位领导办公会审批前，应当设置一个规章制度归口管理部门，通过对企业整体情况的分析与把握，采用制度建设规划、计划、调研、咨询论证等方式来把握单位规章制度建设整体进程，确保规章制度建设与企业的发展、生产经营管理以及规章制度相互之间协调一致。

　　 起草规章制度的权利可以赋予业务主管部门、综合管理部门、管理专家。交由业务主管部门来实施，因其对该业务领域熟悉，具有起草快、适用性和针对性强、强化本专业部门管理、加快本专业业务运转等优点，但是由于受专业领域限制和部门利益的趋势，也会存在综合性和协调性差、整体考虑不周全、权责不对等、部门利益化等缺点。由综合管理部门来完成，其优点在于对企业的发展和经营管理整体情况把握好，权责分配合理，能有效掌控与其它业务领域和制度相互之间的协调，避免制度空白、交叉和抵触，确保企业规章制度整体功能发挥；由于综合管理部门对专业领域掌握不透切，所以其缺点在于对关键环节和要害部位把握不够，起草难度大和速度慢，针对性不强和适用性差。交由管理专家来完成，具有良好运用制度制定技巧性和技术性、内容逻辑严谨和条理分明、立场中立、经验丰富、视野开阔、理论充足、用词规范等优点，但也存在空洞抽象、形式化、脱离实际、适用性差等缺点。就某项具体制度交由哪个部门来起草，不能所有企业单位一概而论，需要权衡企业的组织架构、管理文化、管理水平、制度理念、管理人员知识水平等，笔者建议在考虑以上条件情况下，根据某项具体制度的影响力、专业性、适用面来选择交由业务主管部门或综合管理部门或管理专家负责起草，当然也可以同时选择两个及两个以上部门同时完成或交叉完成。

　　 规章制度的审查审批，现实中的基本操作模式有如下几种：一是直接交单位分管领导审批；二是交单位相关部门审查提出意见和建议并调整后报单位分管审批；三是直接提交给分管领导或经相关部门审查后，经分管领导提交单位领导办公会审核通过后，再由分管领导审批。以上三种方式均不能保障制度质量，第一种模式在起草中体现在制度文本中的种种弊端，基本得不到发现和纠正，因为基于单位分管领导的时间和精力，其对制度的审批只能具有形式和程序上的意义；第二种模式虽然经相关部门审查，但这种审查没有建立在充分讨论和博弈的基础之上，同时部门不可能主动站在单位整体的高度来对待制度建设，很大程度上只是应付了事，所以这里的审查也没有什么实质意义；第三种模式虽然提交单